Супермаркет пластиковых (ПВХ) окон BERUF.RU - Дивизион ТБМ-Сибирь: самый молодой и самый крупный

Дивизион ТБМ-Сибирь: самый молодой и самый крупный

В 2020 году произошло объединение дивизионов ТБМ-Сибирь (годом ранее объединенного с ТБМ-Байкал) и ТБМ-Даль. Теперь ТБМ-Сибирь включает в себя Сибирский и Дальневосточный федеральные округа и является самым крупным по территории дивизионом Компании ТБМ.

О специфике работы дивизиона рассказал директор Сергей Гоменюк.

Сергей, почему было принято решение объединить Сибирский, Байкальский и Дальневосточный дивизионы?

Изменения в бизнесе — это показатель того, что компания не стоит на месте. Как говорят: остановился – значит проиграл. Движение в нашем случае – это не только изменение ассортимента продаваемых товаров, но и более глобальные изменения – изменения структуры и процессов. Рынок буквально заставляет нас меняться: с одной стороны необходимо наращивать объёмы продаж товаров, с другой стороны - повышать эффективность, это соответствует нашей ценности «делай больше меньшими средствами».
Принципы принятия решения по объединению структур/ дивизионов, как правило, схожи, структуру поглощают из-за низкой финансовой эффективности. Объединение позволяет снизить издержки на управление дивизионом. На стагнирующем или падающем рынке повышение эффективности за счет снижения издержек — это неизбежный процесс.

Территориально новый Сибирский дивизион это 70% от всей страны, какие сложности возникают при управлении подразделениями на такой огромной территории? Как вы выстраиваете взаимодействие с коллегами из подразделений дивизиона?
Конечно, при объединении дивизионов возникают особенности в управлении. Вы правы в том, что суммарно объединённый дивизион составляет 70% по площади всей страны и разница во времени от самой дальней точки - Петропавловска–Камчатского - до Новосибирска составляет 5 часов. Отсюда и возникают две основные сложности:

Иркутск, сотрудники.jpg

первая – это временной фактор, и здесь главное организовать время проведения встреч рабочих групп, обучений по продуктам, отчетных собраний.
Мы синхронизировали время проведения отчетов. Моей целью было сделать отчетность минимально-достаточной, что, я считаю, мне удалось. С руководителями филиалов я встречаюсь в очном формате раз в неделю, так же мы подводим итоги работы по филиалам за месяц, здесь форма отчетов более расширена. Основным инструментом взаимодействия был определён CRM.
Вторая - это необходимость снабжения товаром дальних филиалов – это уже синхронизация транспортных потоков. Всего нам приходится обрабатывать 18 складов. Отдел логистики Сибирского дивизиона, на отработанных ранее процессах, подхватил филиалы Дальнего востока по снабжению. Функциональные обязанности были перераспределены между сотрудниками отдела прогнозирования и управления товарными запасами.

Для того, чтобы наладить централизованные поставки, в дивизионе были введены регламенты по взаимодействию - логистические показатели работы стали общедоступными; были введены рабочие встречи в формате филиалы/дивизион, что позволило укрепить доверие к методу централизованного управления товарным запасом из штаб-квартиры дивизиона. Наш опыт показывает, что централизованное управление товарными потоками несет в себе меньшее количество ошибок и лучше контролируется, чем функционал снабжения в каждом отдельном филиале.

Помимо бизнес-процессов нам также нужно было отладить удаленное общение между сотрудниками из разных филиалов и выбрать оптимальное программное обеспечение для проведения удаленных встреч, отчетов, рабочих групп и другого общения. Те приложения, в которых мы работали (Skype и Polycom) не подходили для больших групповых встреч: не устраивали по качеству изображения и не всегда были доступны для сотрудников на выезде или вдали от офиса.
После тестирования нескольких вариантов был выбран Zoom, который действительно помогал и помогает нам эффективно и оперативно проводить встречи и обмениваться опытом между подразделениями Сибирского дивизиона.

Каких результатов удалось добиться после объединения дивизионов?

Говорить про стабильность полученных результатов конечно еще рано, тем более что 2020 год был не только для нас, но и для всей компании особенным: с одной стороны он был очень сложным, с другой стороны - он был финансово успешным. Эффект объединения позволил нам снизить расходы на управление дивизионом, сэкономленные средства мы направили на развитие филиалов, вкладывали в персонал, в мотивацию сотрудников. Это уже дает свой эффект, поэтому мы обязательно будем продолжать работу в этих направлениях.
Мы проделали большую работу: практически полностью была перестроена работа логистики - это и транспортные потоки, и процесс прогнозирования, в результате один из важных показателей «доля дней без ТРС» по филиалам составляет 2%, это очень хороший результат.
Сформированный штат сотрудников филиалов и передача процессов прогнозирования на дивизион позволили сотрудникам коммерческой службы сконцентрироваться на продажах. Сибирский дивизион, на тот момент без филиалов Дальнего востока, показал по 2020 году прирост в 4% к успешному 2019 году, а знаковым событием явилось то, что все филиалы дивизиона по итогам 2020 года вышли на положительный финансовый результат. Результаты 1 квартала 2021 года для нас тоже положительные, прирост оборота составил 8%, здесь я уже оцениваю работу всего дивизиона: Сибирских, Байкальского и Дальневосточных филиалов.

Что для вас было самым сложным в процессе объединения и дальнейшего управления дивизионом?

Одной из сложностей стало формирование правильного мышления сотрудников, стабилизация ситуации. Нужно было закрыть вакансии в филиалах, привести структуру дивизиона к целевому состоянию. Без эффективных людей на местах не удалось бы провести столь масштабное объединение.
На сегодня управленческий состав объединённого Сибирского дивизиона самый молодой из всей Компании. На мой взгляд, это очень хорошо: мы принимаем новое, следуем тенденциям рынка, легко обучаемся. Но в то же время есть и нехватка опыта, однако будущее дивизиона я вижу за молодыми амбициозными руководителями.

На что вы делаете ставку в управлении?
Ставку в управлении, с одной стороны, я делаю на централизацию обеспечивающих процессов: это позволяет нормировать и оптимизировать процессы и считать их эффективность по единой методике, а так же разгрузить филиалы и больше сконцентрироваться на продажах
С другой стороны, я даю возможность директорам филиалов принимать решения во многом самостоятельно, что позволяет им развиваться.
Так же одним из наиболее важных моментов в управлении и развитии продаж дивизиона отмечаю использование инструментов CRM–системы. Для стимулирования работы сотрудников именно через CRM-систему, мы изменили систему мотивации, которая включает в себя KPI по сделкам, что помогло сфокусировать внимание коммерсантов на важности использования информации, аккумулированной в CRM.

Кто вам помогал в процессе объединения? Кто вам помогает сейчас?

Без согласованной работы дивизиона и департаментов штаб-квартиры нам не удалось бы завершить столь объёмный проект в установленные сроки. К этой работе было подключено большое количество людей. В нем были задействованы все руководители служб дивизиона, сотрудники на местах. Вовлеченность людей в данный проект не могла меня не радовать: все сработали в едином порыве. Не стал бы выделять кого-либо по отдельности: каждый был важен и занимался той работой, без которой не было бы общего результата.

Нам также очень помогали сотрудники Управляющей Компании. Здесь участвовали все департаменты, каждый из них очень четко и профессионально отработал свой блок вопросов. Несомненно, были и критические оценки по новой структуре и формату взаимодействия, совместно мы отработали все возникающие замечания, препятствия, и благодаря этому мы достигли цели.
На текущий момент численность дивизиона составляет порядка 250 человек, и я ценю вклад каждого. Хочу сказать им спасибо: спасибо за понимание необходимости изменений, спасибо за участие в процессе объединения!
Правильные или нет были предприняты шаги, мы поймем только спустя некоторое время. Несомненно, без ошибок не обойтись, но минимизировать потери от этих ошибок мы уже смогли.

Сейчас точно могу сказать, что мы на правильном пути, и на ближайшую перспективу своей целью ставлю выход объединённого Сибирского дивизиона в лидеры среди всех дивизионов Компании.